par Jean-Claude Weidert, Janvier 2012

L’immobilier est cher à Luxembourg, et tout le monde s’en plaint. Toutefois, les chiffres qui permettraient d’évaluer le marché dans un contexte à la fois économique et international sont rarement avancés. Pourtant, il serait intéressant de dépasser l’anecdotique et de laisser la parole aux chiffres. Mais il ne suffira pas de comparer le prix du mètre carré à Bertrange avec celui de Fresnois-la-Montagne. Voici une première tentative d’une mise en perspective.

M. Juncker déclare que la hausse des prix des logements a été le grand échec de son gouvernement. Le patronat estime que le coût du logement exerce une pression à la hausse sur les salaires. Tous les partis politiques promettent le logement abordable. On entend que les prêts hypothécaires d’une durée de trente ans ne sont plus l’exception, et les jeunes familles ont l’impression amère que l’accès au logement est plus difficile pour eux qu’il ne l’était pour leurs parents. De nombreux compatriotes préfèrent fuir le pays et devenir, pour ainsi dire, frontaliers dans leur patrie.

Sans aucun doute, les prix sont élevés. Selon l’Observatoire de l’Habitat, le prix moyen d’une maison unifamiliale s’affiche actuellement à  599.000 €, celui d’un appartement à 370.000 €. Cela signifie-t-il pour autant que l’immobilier est cher au sens économique – c’est-à-dire en relation avec la situation économique du pays, en l’occurrence du revenu des résidents, et, dans une deuxième étape, en comparaison avec nos pays voisins ? (L’Observatoire ne publie malheureusement pas de chiffres sur d’autres pays.)

Le magazine The Economist publie des indicateurs qui montrent l’évolution des prix immobiliers résidentiels en termes nominaux, réels, en relation avec les salaires et avec les loyers, pour 21 pays, à l’aide de séries chiffrés qui remontent jusqu’en 1975. Le vénérable magazine arrive ce faisant à la conclusion que, comparé aux fondamentaux économiques, les prix de l’immobilier se situent en terrain spéculatif dans 9 pays parmi les 21. Malheureusement, le Luxembourg ne fait pas partie des pays couverts par ces indicateurs.

Le Statec collecte deux séries de prix immobiliers (résidentiels et semi- ou non-résidentiels) sur base des transactions réalisées remontant jusqu’en 1975. Entre 1975 et 2010, les prix dans le secteur résidentiel ont été multipliés par treize, ce qui représente une progression annuelle moyenne de 7.40%, avec une forte poussée entre 1998 et 2007 (voir graphique). Un rendement honorable, certainement, mais, comme je trouve, moins faramineux qu’on aurait pu le penser compte tenu des prix affichés dans les agences et de l’affolement public. La progression annuelle est légèrement supérieure à celle réalisée dans nos pays voisins, mais très proche de celle en Belgique (6.27%) et aux Pays-Bas (5.04%). On se rend compte qu’une petite différence de croissance a des conséquences importantes sur le long terme. Notons que les taux de croissance sont très disparates à travers les pays, et n’atteignent que 2,1% en Allemagne et 2.79% en Suisse (voir tableau). Corrigé pour l’inflation, le taux de croissance annuel des prix immobiliers est ramené à 3.69%.

Comment se compare l’immobilier avec l’évolution économique du pays ? Sa progression est très en ligne avec le celle du Produit Intérieur Brut sur la période considérée, ce dernier montant de 7,43% en moyenne annuelle à prix courants. Bien sûr, nous savons que le PIB n’est qu’une mesure très imparfaite du niveau de vie. Dans le cas du Luxembourg, il est notamment fort différent du revenu des résidents en raison de l’apport important des non-résidents dans la production réalisée dans le pays.

Dans les profondeurs des bases de données de l’OCDE – un régal – se trouve également une série intitulée « Revenu disponible par tête aux prix du marché et en devise nationale ». Elle devrait donc a priori refléter l’évolution du niveau de vie et donc du pouvoir d’achat du citoyen. Pour le Luxembourg, le taux de croissance de ce revenu disponible s’élève toujours à 6.31% sur la période considérée, ce qui signifie que les prix dans l’immobilier n’ont dépassé, sur les trente-cinq dernières années, que de 1.03% par an la progression du niveau de vie. Ainsi rapportés aux revenus, les prix immobiliers luxembourgeois évoluent grosso modo en ligne avec ceux en Belgique et en France. En Allemagne et en Suisse par contre, l’immobilier est devenu nettement plus abordable au cours de cette période.

L’analyse reste  partielle, il reste du travail à faire. Elle n’inclut pas l’évolution des loyers (faute de données), ni la comparaison internationale en termes de niveau des prix (par opposition à l’évolution historique), elle n’inclut pas les différences régionales, ni les disparités de revenus, ni les éventuelles différences de qualité au niveau des indices et des biens. Elle permet toutefois d’arriver à la conclusion que si les prix dans l’immobilier sont certainement élevés, ils ne sont pas déconnectés de l’évolution économique du pays et se trouvent, en termes relatifs, assez en ligne avec d’autres pays. Si les prix sont inabordables, ils l’ont été déjà il y a 35 ans.

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Par Marco ZWICK – Membre de l’Economist Club Luxembourg.

Considérant l’essor important de la fonction « gestion des risques » au sein des établissements de crédit à Luxembourg, avant le développement de cette fonction dans l’industrie des fonds d’investissement, les procédures visant à assurer une gestion saine des avoirs des clients et investisseurs et du patrimoine propre à chaque professionnel ont toujours fait partie intégrante de la bonne conduite des affaires. Cet article vise à éclaircir les rôles et responsabilités bien définis au sein de l’industrie des fonds d’investissement, ceci surtout eu égard aux nouvelles dispositions légales et réglementaires émises suite à la directive Ucits IV que le Luxembourg a transposée en décembre 2010, doncsix mois avant le délai de transposition officiel. Le  positionnement stratégique de la place financière du Luxembourg dépend largement de sa
bonne réputation comme centre d’expertise international au niveau des activités d’administration, d’investissement et de distribution de fonds d’investissement, incluant la gestion des risques résultant de ces activités.

La fonction « gestion des risques » au Luxembourg se trouve institutionnalisée par la panoplie de réglementations internationales existantes et en cours d’élaboration pour certains acteurs de la finance, par référence à Bâle III, Solvency II, Ucits IV ou AIFMD. Dans un contexte plus historique au niveau local, la circulaire IML 98/143 sur le contrôle interne adressée aux établissements de crédit et autres
professionnels du secteur financier définit les mesures à prendre pour assurer que « les risques sont contrôlés adéquatement et le patrimoine est protégé ». La circulaire définit les différents niveaux de contrôle
interne en identifiant les rôles et responsabilités du conseil d’administration, de la direction et de la fonction d’audit interne.
Même si le système de contrôle interne est censé identifier, mesurer et limiter les risques financiers et opérationnels de l’entreprise, il n’y pas d’exigence explicite quant à la création d’une fonction « gestion
des risques ». La circulaire IML 98/143 a été complétée par la circulaire CSSF 04/155 sur la fonction compliance au sein des établissements de crédit et entreprises d’investissement en tant que fonction de contrôle interne chargée de veiller au respect des normes en vigueur. En l’absence d’une réglementation similaire pour la fonction risk management, les acteurs locaux et internationaux agissant sur la place financière ont pris soin d’adapter les structures de leurs filiales et succursales à Luxembourg pour les mettre en conformité avec les exigences de contrôle interne du groupe financier qu’ils représentent.

La création d’une fonction « gestion des risques », pour les organismes de placement collectif en valeurs mobilières (OPCVM) luxembourgeois et pour ceux qui interviennent dans le fonctionnement et le contrôle de ces
organismes, est définie par la circulaire CSSF 07/308 qui décrit leslignes de conduite à adopter par les OPCVM quant à l’emploi d’une méthode de gestion des risques financiers ainsi qu’à l’utilisation desinstruments financiers dérivés. La réglementation exige que « le risk management doit couvrir le risque global, le risque de contrepartie ainsi que le risque de concentration liés à l’ensemble des positions du portefeuille ». Ceci implique une concentration initiale des rôles et responsabilités de la fonction « gestion des risques » sur la détermination et le suivi des risques précités, incluant le risque de marché, qui affectent les portefeuilles d’investissement et le risque d’évaluation des instruments financiers dérivés de gré à gré. Cette disposition réglementaire initiale est complétée et élargie par la transposition de la directive 2009/65/CE du Parlement européen et du Conseil du 13 juillet 2009, communément connue comme Ucits IV, qui introduit, entre autres, des obligations de gestion
des risques et d’information des investisseurs. S’y ajoute la directive 2010/43/CE de la Commission du 1er juillet 2010 qui définit les mesures d’exécution en matière de gestion des risques.

Cette dernière directive, transposée par voie du règlement CSSF 10-04 et précisée par la circulaire CSSF 11/512, requiert en principe l’établissement d’une fonction « gestion des risques » permanente et indépendante, d’un point de vue hiérarchique et fonctionnel, des unités opérationnelles, responsable pour (i) la mise en œuvre de la politique et des procédures de gestion des risques, (ii) la surveillance des limites de risques imposées aux OPCVM, (iii) l’aide fournie au conseil d’administration pour définir le profil de risque de chaque OPCVM géré, (iv) les rapports de risk management adressés au conseil d’administration et aux instances dirigeantes de la société de gestion de l’OPCVM, ainsi que (v) la revue des dispositifs et procédures d’évaluation des instruments dérivés négociés de gré à gré. Le règlement CSSF précité exige la mise en place d’une politique de gestion des risques permettant « d’évaluer pour chaque OPCVM (…) l’exposition de cet OPCVM aux risques de marché, de liquidité et de contrepartie, ainsi que l’exposition des OPCVM à tout autre risque, y compris le risque opérationnel, susceptible d’être significatif pour les OPCVM ».
L’approche réglementaire initiale qui consistait à assurer une surveillance des risques inhérents à la gestion de portefeuille a par conséquent été sensiblement étendue à la couverture de tous les risques qui pourraient impacter la gestion d’un OPCVM dans son ensemble. La fonction « gestion des risques » ne voit plus ses attributions primaires dans la détermination et le suivi de critères quantitatifs généralement imposés par une régulation, à l’instar d’une surveillance du respect des limites d’investissement définies sous Ucits IV pour assurer une diversification des investissements ou du calcul mathématique du risque global du portefeuille. La fonction est maintenant censée adopter une approche holistique par rapport aux évaluations métriques et qualitatives des risques en question. Ceci est particulièrement pertinent en considérant le risque opérationnel inhérent aux opérations d’investissement et d’administration d’un fonds d’investissement, activités qui sont conduites sous la responsabilité d’une société de gestion et souvent externalisées vers des professionnels de support sis à ou en dehors du Luxembourg.

Ces opérations à échelle internationale posent certes un défi non négligeable en termes de gestion des risques centralisée au sein de la société de gestion luxembourgeoise qui se trouve généralement soumise aux exigences des réglementations nationales ainsi qu’aux standards de risk management définis au sein du groupe financier dont elle fait partie. La fonction « gestion des risques » dans l’industrie des fonds d’investissement a été officialisée récemment et a connu une évolution impressionnante. Le concept de risk management transposé sous Ucits IV trouvera son application pour les fonds non-Ucits, dits alternatifs, ainsi que pour les fonds d’investissement spécialisés très prochainement.

Par Gabriel BLESER - Economist Club Luxembourg.

Le 12 octobre dernier, le projet de loi n° 5816, auquel le Conseil d’État avait refusé la dispense du second vote constitutionnel, a finalement été voté.

Le nouveau Conseil de la concurrence (Conseil) sera désormais un organe collégial composé de quatre conseillers effectifs (permanents), à savoir un président et trois conseillers, ainsi que cinq conseillers suppléants. Le président du Conseil en assurera la direction et aura, comme par le passé, un rôle crucial à jouer. L’instruction des affaires sera confiée, pour chaque dossier, par le président du Conseil à l’un des trois conseillers désignés. Ce dernier devrait pouvoir bénéficier de l’assistance de fonctionnaires, notamment pour mener les enquêtes. La loi prévoit un cadre du personnel pour ces fonctionnaires qui effectueront le travail le plus important de toute affaire, à savoir l’enquête et l’instruction. La toute nouvelle autorité commencera avec de nouveaux collaborateurs puisque quasiment tout le personnel a/aura quitté les deux autorités actuelles.

Par Philippe DEBATTY, CAIA – Membre de l’Economist Club Luxembourg.

Par le Dr. Michel VERLAINE – Economist Club Luxembourg.

Il est étonnant que la recherche académique ne se soit pas intéressée à la structure de l’industrie de l’asset management. En tout cas, il se pose des questions intéressantes, notamment en termes d’asymétries d’information entre les différents acteurs de cette industrie. L’analyse micro-­économique des structures financières permet éventuellement d’avoir un regard différent sur des problématiques de finance, telle que l’efficience du marché. Par exemple, la distribution et l’administration d’un fonds sont plus coûteuses que la gestion des actifs. Selon le regard que l’on porte sur la structure industrielle, l’analyse quant à la qualité des gestionnaires change. En effet, si le degré de concurrence est faible, le pouvoir de marché des entreprises assurant la distribution et l’administration des fonds pourrait être tel qu’elles pourraient s’accaparer la surperformance. Comprendre la structure industrielle permet aussi de détecter les niches stratégiques, ce qui est d’une importance primordiale pour le Luxembourg.

L’industrie dite de l’asset management, revêt, bien sûr, un intérêt primordial pour le Luxembourg. En effet, le pays est une place financière de renommée internationale et occupe le deuxième rang mondial en termes d’enregistrement de fonds d’investissement. Ceci est dû, en grande partie, à la rapidité de transposition des directives européennes et à l’influence du Luxembourg sur la scène européenne. Notons, à cet égard, que deux Luxembourgeois sont à la tête d’instances influençant directement les réglementations européennes: Jean-Claude Juncker est président de l’Eurogroupe et Claude Kremer est président de l’Efama (European Fund and Asset Management Association).

Par ailleurs, début juin, le Luxembourg a été le premier et seul pays à avoir transposé la nouvelle directive européenne Ucits IV (dénomination de la Commission européenne pour des fonds standards par opposition à des fonds dits alternatifs).

Cependant, ce que nous voulons souligner ici, c’est le manque de recherche au sujet de ce que nous appelons l’architecture de l’industrie de l’asset management, voire de l’architecture de l’industrie financière tout simplement. Afin de bien comprendre l’objet d’étude, un détour par une description de cette industrie n’est pas sans intérêt.

Un fonds d’investissement est une entité qui détient juridiquement les actifs financiers. Ce fonds est supervisé par un conseil d’administration, qui est censé veiller aux intérêts des investisseurs et superviser les relations contractuelles avec ce l’on appelle les service providers, c’est-à-dire les structures qui fournissent leurs services aux fonds d’investissement. A noter, ici, que la société de gestion du fonds est une entité légale différente du fonds.

Mais, il existe d’autres service providers. Ainsi, la banque dépositaire veille aux actifs et vérifie, en principe, leur «bonne gestion». Le distributeur du fonds, en général une banque, organise la distribution du fonds aux institutions et particuliers. Enfin, l’administration et la comptabilisation des fonds déterminent la valeur nette d’inventaire et traitent les transactions avec les investisseurs.

Différents business models peuvent exister. Une étude d’Oxera en dénombre six. Il y a tout d’abord les sociétés d’asset management, qui appartiennent à des grands groupes bancaires ou financiers. A cet égard, soulignons que ce modèle est prépondérant en Europe, mais moins aux Etats-Unis. Souvent, ces sociétés intègrent, mis à part la distribution, tous les services mentionnés ci-dessus à l’intérieur de la structure. La distribution se fait à travers les filiales de la banque qui détient la société d’asset management.

Les banques privées, quant à elles, intègrent aussi une grande partie des services dans leurs structures, mais la distribution se fait à travers les canaux de distribution dénommés à «architecture ouverte», c’est-à-dire via des institutions financières vendant des fonds de tiers.

Il y a un autre type de modèle, c’est celui des asset managers indépendants et des «boutiques». Ils sont actifs surtout dans les activités formant le noyau de l’asset management. Ils gèrent les actifs financiers, mais toutes les autres activités sont déléguées à des service providers.

La différence entre les «boutiques» et les asset managers indépendants réside dans le fait que les premiers sont plus petits et moins diversifiés et que leurs gestionnaires ont une grande liberté d’action.

Enfin, il y a des structures qui sont actives dans les activités qui ne relèvent pas du noyau de l’industrie de la gestion d’actifs. Il s’agit de structures qui fournissent des activités du type back-office et de structures qui sont actives surtout dans la distribution des fonds.

Mise à part, bien sûr, la réglementation, la théorie financière et la structure de la demande ont une influence sur les business models prépondérants. Ainsi, dans la phase qui a précédé la crise, la demande des investisseurs pour des produits sophistiqués, de même que la croyance dans la théorie des marchés, prétendûment efficients, a mené à une approche de gestion dénommée core-satellite.

Cette approche de gestion se base sur l’idée qu’en général, il est difficile de battre le marché et une majeure partie du portefeuille géré est donc investi dans un fonds passif. Par contre, on suppose que des inefficiences existent et peuvent être exploitées par de petits asset managers spécialisés. Afin de limiter les risques, on investit alors dans une multitude de petits gestionnaires aussi appelés satellites.

A vrai dire, la structure de coûts joue aussi un rôle primordial, car il est moins coûteux de générer des rentabilités équivalentes avec une structure qui investit dans un tracker (exchange traded fund), c’est-à-dire un fonds qui réplique un indice de marché, que dans des fonds gérés par des petits gestionnaires. Il y a là des questions intéressantes en termes de structure et de degré de concurrence du secteur. A ce titre, il est intéressant de mentionner le fait que la Banque des règlements internationaux s’intéresse de près aux fameux trackers. En effet, selon la manière dont le fonds est structuré, il peut y avoir des risques de contrepartie qui ne sont pas pris en compte.

En tout cas, l’analyse de la chaîne de valeur de l’industrie est d’un véritable intérêt et a probablement trop été négligée par les «académiques». En effet, la majorité des recherches et ouvrages se concentrent sur la gestion des actifs, alors que plus de deux tiers de la structure des coûts proviennent de la distribution et de l’administration.

Le graphique ci-dessus indique les structures de coûts des fonds standards en Europe. Analyser plus en détail ces structures des valeurs ajoutées permet aussi de comprendre la géostratégie de domiciliation de l’industrie des services financiers. Le Luxembourg devrait se doter de capacités d’analyse dans ce domaine.

Dr. Michel Verlaine
Professeur associé en Finance
ICN Business School
Directeur général de CAPM-Consulting

Par Jacqueline MAUDOUX - Membre de l’Economist Club Luxembourg.

Face au monde global, nouveau, auquel sont confrontées toutes les organisations, il nous appartient de nous adapter, de faire preuve d’ingéniosité, d’agilité. A cet égard, la mise en place d’une approche en intelligence économique et l’utilisation judicieuse des nouvelles technologies de l’information contribueront à la prospérité de nos organisations et à la pérennité de nos emplois.

Lors d’un colloque récent, j’ai entendu une personne prononcer cette phrase: «On ne peut faire évoluer une société qui ne le souhaite pas.» Pourtant, l’évolution, l’adaptation de l’humain à son environnement est au cœur même de tout progrès économique et social. Ne pas s’adapter, c’est accepter de mourir à court, moyen ou long terme, tout le contraire d’une approche en «intelligence économique».

Qu’entend-t-on par «intelligence économique»? Différentes définitions existent, dont celle de Michael Porter, le gourou américain du marketing, la plus pragmatique: «L’intelligence économique consiste à disposer de la bonne information, au bon moment, pour prendre la bonne décision.»

Par exemple, si je m’interroge sur le meilleur «positionnement» du Luxembourg, je dois considérer celui des autres territoires, concurrents ou complémentaires, car seule une «différenciation» bien choisie et une stratégie cohérente seront le gage d’une prospérité future. Ce type de démarche repose sur la collecte, l’analyse et la diffusion d’informations utiles aux bons interlocuteurs qui pourront alors prendre la bonne décision, comme celle de centraliser au Luxembourg une activité phare qui assurera son rayonnement international.

Plus généralement, l’objectif de l’intelligence économique est d’aider les dirigeant(e)s de toute structure, qu’il s’agisse d’un organisme public, d’un syndicat professionnel, d’une entreprise, d’une asso­ciation à:

• reconsidérer la raison d’être de leur activité et la validité de leur stratégie;
• actualiser leur vision du monde, loin de toute naïveté;
• anticiper tout changement sur les marchés, les régions et les pays concernés;
• détecter de nouvelles opportunités de croissance et de développement;
• pallier toute vulnérabilité liée à la fuite d’informations sensibles;
• capitaliser sur leur savoir-faire;
• susciter l’adhésion de l’ensemble du personnel et une participation active au renouveau de l’entreprise, du syndicat, de l’organisme public, de l’association.

Les mots clés liés à cette démarche sont: l’anticipation, la «proactivité» de préférence à la réactivité; la prudence, la «vigilance» et non la naïveté; l’approche collaborative au sein de l’entreprise ou de l’organisation, car chaque collaborateur, quel que soit son niveau, dispose d’un savoir, d’un savoir-faire et se doit d’être inclus dans la collecte et la remontée d’informations utiles à son entreprise ou organisation. Pourquoi s’intéresser à l’anticipation, à la proactivité? Parce que de nombreuses régions, pays, entreprises et organisations diverses périclitent ou disparaissent en raison de leur vanité, de leur manque de vision, de discernement et d’adaptation.

Le respect de la confidentialité et la protection des données sensibles sont, de nos jours, une urgence en raison des transferts de technologie sur le plan national et international, mais aussi de la généralisation d’Internet et des systèmes de «veille» visant à collecter et exploiter les informations obtenues. Comment sauvegarder ses savoirs dans une économie désormais globale, où les règles du jeu sont nouvelles, souvent inattendues? Et quelle stratégie adopter pour gagner sur ces marchés ouverts?

Pour comprendre ce monde nouveau et assurer notre prospérité, prenons le «taureau par les cornes» et essayons de comprendre cette situation afin de la maîtriser. WikiLeaks nous a montré le danger de disposer d’une base de données gigantesque, mais aussi la perméabilité des systèmes d’information des entreprises, des régions, des Etats. Ces derniers ne sont plus des forteresses, mais des systèmes ouverts caractérisés par des flux d’informations entrants et sortants que chacun essaie de maîtriser, à sa manière. Quant à chacun d’entre nous, qu’en est-il de notre vie privée avec l’utilisation des réseaux sociaux qui laissent, parfois à notre insu, apparaître des données privées? Et dire que nous n’en sommes qu’au début…

En réponse à cette nouvelle donne, je suggère les étapes suivantes:

le suivi d’une formation-sensibilisation ciblée: elle vous permettra de cerner tout le bénéfice lié à la mise en place d’une approche en intelligence économique, de comprendre les «outils» utilisés pour la collecte et la diffusion d’informations, de comprendre les métiers de l’intelligence éco­nomique, de la veille à la communication d’in­flu­ence, à l’e-réputation ou au lobbying, de cerner les opportunités de développement de votre organisation, syndicat, région, entreprise et les sources de vulnérabilité;
l’établissement d’un diagnostic personnalisé: un diagnostic général de votre syndicat, association, entreprise… permettra de réactualiser votre mission, votre stratégie, dans une approche collaborative, mais aussi de déceler les défaillances éventuelles de votre structure et les prémices d’un échec;
la mise en place de propositions de solutions résultant du diagnostic: un plan d’action précis et un calendrier de réalisation seront rédigés afin que les actions sous-jacentes soient entreprises suivant les priorités, les moyens, les ressources humaines et les budgets disponibles.

Vous l’aurez compris, l’intelligence écono­mique est un état d’esprit, une nouvelle façon de gérer qui combine anticipation et prudence. En ce sens, elle est l’affaire de tous et non de privilégiés au sein de l’entreprise, syndicat, région… son objectif ultime étant la pérennité des organisations et de l’emploi.

Elle implique le personnel de l’entreprise et le comité de direction, mais s’adresse également au conseil d’administration dont les membres – hommes et femmes – doivent être choisis en raison de leur compétence, de leur faculté d’adaptation, de leur compréhension de ce monde nouveau, de leur originalité et créativité. Les membres d’un conseil d’administration devraient venir d’horizons différents, de régions différentes, de façon à présenter un panachage de profils et d’expériences utiles à la prospérité future de l’organisation, l’entreprise, le syndicat ou la région concernée… Ceci est d’autant plus vrai pour le Luxembourg, compte-tenu du rayonnement international des entreprises qui y siègent.

Rassurez-vous toutefois, la mise en œuvre de cette démarche n’est pas très coûteuse au regard du «retour sur investissement», d’autant que de nombreuses régions financent ce type d’actions collectives au bénéfice des entreprises souvent regroupées par filière en clusters, pôles d’excellence ou de compétitivité.

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Par Isabelle LAHR – Membre de l’Economist Club Luxembourg.

Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

Si les crises et les fluctuations plus ou moins fortes ont toujours existé par le passé, il faut se rendre à l’évidence que de nos jours, la globalisation et la mondialisation sont devenues telles que lors d’un déclenchement de crise en une région du monde, les répercussions sur les marchés internationaux sont inévitables et rendent de plus en plus complexe la gestion des pertes issues de ces crises. Le Luxembourg, caractérisé par un degré de concentration de capitaux étrangers élevé et par sa forte dépendance du secteur financier hautement développé, a payé un lourd tribut lors de la récente crise financière. A l’heure des bilans et des leçons à tirer de cette crise, il est opportun de reconsidérer les secteurs existants de l’économie luxembourgeoise et de se pencher sur les pistes à creuser pour ouvrir cette dernière à d’autres piliers moins vulnérables en cas de problèmes. L’enjeu est de taille, il s’agit en effet de consolider les secteurs économiques déjà existants et de créer de nouvelles chaînes de valeur au sein de l’économie luxembourgeoise, si possible indépendantes des fluctuations des marchés.

Par Michel MAQUIL – Membre de l’Economist Club Luxembourg. Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

Lorsque la crise financière a pris toute son ampleur, notamment après la faillite de Lehman Brothers, bon nombre de commentateurs ont sévèrement critiqué le comportement de certains acteurs et des autorités de surveillance. Loin de vouloir retracer le cheminement de cette crise, j’aimerais dans cet article m’étendre particulièrement sur le rôle des marchés réglementés, avant et pendant la crise, et sur les enseignements qu’il convient de tirer de cette expérience.

Par Pierre-Yves AUGSBURGER – Membre de l’Economist Club Luxembourg. Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

Avant la révolution industrielle, la rapidité se mesurait en jours ou en saisons. L’homme avait domestiqué le cheval afin de gagner en vitesse. Il utilisait aussi des pigeons comme messagers. Le capitalisme a découpé la journée de travail en un certain nombre d’heures. Auparavant, la journée de travail était réglée par le temps cosmique, les nécessités inhérentes à la production, la coutume. Relevons que ce qui intéresse le capitalisme – en plus de la mesure du temps de production – n’est pas le temps de travail dans son ensemble mais plutôt la partie au-delà de la durée de travail nécessaire. En d’autres mots, le temps consacré à produire plus pour vendre plus.

Des cycles de 50 ans

Le capitalisme a introduit des cycles de 50 ans (cycles de Kondratieff). Pendant les phases d’expansion, c’est la recherche de la vitesse, de l’investissement et de la production qui prédomine. Le premier cycle est celui du textile et du charbon. C’est le début de l’industrialisation du sud du Luxembourg. Ensuite, nous avons le cycle de la sidérurgie, avec le développement du chemin de fer. Le Luxembourg a prospéré durant ce cycle.

Le suivant est caractérisé par l’automobile et l’électricité (le Luxembourgeois Henri Tudor sera un grand inventeur dans le domaine des batteries). Les deux guerres mondiales vont casser ce cycle. C’est ensuite l’émergence du secteur de la pétrochimie et une nouvelle dimension de vitesse supersonique avec le développement de l’aviation. Les chocs pétroliers freinent le développement, mais nous repartons en 1995 sur un cycle haussier, avec l’avènement de la société des services (voir le développement du Luxembourg dans le domaine des fonds d’investissements, par exemple), la biotechnologie, la révolution informatique.

La révolution informatique et des méga-multinationales

La révolution informatique démarre dans les années 70 avec l’invention d’Internet, la production des microprocesseurs et le lancement des ordinateurs de bureau. Ces inventions se diffusent à l’ensemble de l’économie, provoquant une rupture du processus de production. Les grandes usines disparaissent des pays industrialisés consécutivement à la robotisation des chaînes de montage, à la révolution des moyens de communication, qui permettent la désintégration verticale du processus de production, et au recours à l’externalisation et à la sous-traitance.
Nous avons à faire à une temporalité capitalistique dictée par les entreprises multinationales avec une gestion des stocks à flux tendus, just in time parce que time is money. Cette logique de production effrénée au moindre coût abolit les saisons aux dépens de l’environnement et augmente le fossé Nord-Sud. Oui, une multinationale qui produit à Mexico n’adopte pas les mêmes critères environnementaux que ceux en vigueur au Luxembourg.

Avec l’utilisation généralisée d’Internet et de Facebook, nous assistons à un bouleversement de l’ensemble des rapports, des pratiques, des structures sociales. Nous touchons donc à l’ensemble de l’héritage historique de l’humanité. On le voit bien avec les récents événements qui embrasent le monde musulman; l’on passe instantanément d’une organisation verticale (dictature ou monarchie) à une organisation horizontale (démocratie).

La globalisation à haute vitesse

Dans un monde connecté, la logique capitalistique privilégie ce qui rapporte de l’argent rapidement. Nous avons vécu, avant la crise des subprimes et la faillite de Lehman Brothers, dans un monde financiarisé à l’extrême. Cela n’a pas été sans conséquence sur nos économies. Rappelons qu’il a fallu sauver deux grandes banques au Luxembourg…

Le monde bancaire est en train de se transformer. Avec des notions comme l’adéquation du capital par rapport aux risques, les excès des années 2000 seront évités. Il reste à freiner ce que l’on pourrait appeler le speed of capital, où près de 95% des transactions financières sont de nature spéculative. Prenons comme exemple aussi le fameux flash trading qui exploite les inefficiences des marchés financiers à la milliseconde près.

Cette vitesse de TGV a aussi envahi le domaine législatif, avec des lois qu’il faut voter le plus rapidement possible selon une procédure d’urgence. En politique, notre monde de changements constants ne permet plus à la temporalité électorale de coïncider avec la temporalité démocratique et citoyenne: l’homme et la femme politiques, qui doivent être réélus, se projettent rarement dans le long terme, alors que les nouveaux enjeux, comme l’environnement, l’éducation, la réforme des retraites…, exigent des décisions à prendre justement sur la durée.

Un slow business est-il possible?

La réponse est claire pour tout le monde, même si nous avons tous apprécié une fois ou l’autre la griserie de la vitesse à skis ou au volant d’une voiture, nous devrions prendre sans tarder l’option du natural capitalism. Pour cela, nous avons un besoin urgent d’un système d’éducation de la terre, au niveau mondial, et non plus d’un cloisonnement de l’éducation au niveau national. Dans ce domaine, le Luxembourg, avec son cosmopolitisme, pourrait être un précurseur.

Assistons-nous, après la tendance du slow food, à un slow business? Ce n’est pas certain. Il suffit de penser aux profits annoncés à coups de milliards par les multinationales…

Nous voyons donc que le facteur temps est important. Il impacte à la fois notre santé individuelle, notre environnement collectif et futur. Vouloir gagner toujours plus de temps nous épuise (nous n’avons qu’une vie) et épuisera notre planète (il n’y a qu’une Terre). Nous devrons apprendre à lutter contre le «court-termisme» et faire face à une décroissance organisée.
Comme le disait Gandhi: «Il y a assez de tout dans le monde pour satisfaire aux besoins de l’homme, mais pas assez pour assouvir son avidité.»

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Par Carlo THELEN – Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

Pourquoi un «Semestre européen»? – Au vu de sa nature cyclique, la reprise ne peut, selon la Commission européenne, insuffler à elle seule la dynamique nécessaire pour revenir à la situation économique prévalant au sein de l’UE avant la crise, ni absorber le déficit accumulé. En effet, selon les prévisions de la Commission européenne, la crise pourrait avoir un impact durable sur la croissance potentielle en cas de politique inchangée.

Un immobilisme structurel engendrerait une croissance potentielle à moyen terme faible, à savoir environ 1,5% jusqu’en 2020(3), et l’écart entre l’UE et ses principaux concurrents se creuserait, notamment en matière de productivité des facteurs de production, de compétitivité et, in fine, de création de richesse et de bien-être de la population.

L’UE souhaite jouer un rôle de coordinateur des politiques économiques nationales, ce qu’elle tentera de mettre en œuvre par le biais d’un nouveau mécanisme de gouvernance économique, intitulé «Semestre européen».

Les grandes étapes du «Semestre européen» – Le «Semestre européen» débutera chaque année au mois de janvier avec la publication, par la Commission européenne, de l’Examen annuel de la croissance, dont la première édition a été présentée le 12 janvier 2011. Ce bilan annuel identifie les actions à mettre impérativement en œuvre pour renforcer la reprise à court et moyen termes et pour permettre à l’UE de progresser vers les objectifs fixés dans la stratégie Europe 2020(4).

La Commission européenne fixe, dans ce bilan, dix actions prioritaires pour la période 2011-2012. Ces dernières sont divisées en trois domaines majeurs: «Créer les conditions fondamentales nécessaires à la croissance», «Mobiliser les marchés du travail et créer des emplois» et «Donner la priorité à la croissance».

Le Conseil et le Parlement européens ainsi que les Conseils Ecofin (regroupant les ministres européens de l’Economie et des Finances) et Epsco (avec les ministres européens de l’Emploi, des Affaires sociales et de la Santé publique) discuteront de l’examen annuel en février. Faisant suite aux débats et à l’évaluation du bilan, des résolutions seront prises.

Fin mars, les Etats membres, réunis au cours du Conseil européen «de printemps», devront alors identifier les principaux défis auxquels doit faire face l’UE et il s’ensuivra la définition des orientations stratégiques.

Sur cette base, les Etats membres présenteront, début avril, un Programme de stabilité et de convergence qui comportera leur stratégie budgétaire à moyen terme. Ils élaboreront, simultanément, leur Programme national de réforme, en y spécifiant les mesures qui seront prises dans des domaines tels que l’emploi, la recherche, l’énergie, l’innovation ou l’inclusion sociale.

Ces deux documents seront alors transmis à la Commission européenne. Pendant le mois de mai, celle-ci les analysera en considérant les orientations arrêtées par le Conseil européen fin mars. Ce dernier formulera ensuite des orientations spécifiques pour chaque Etat membre au mois de juin. Etant donné que les situations de départ diffèrent (en termes de finances publiques, de compétitivité, etc.) selon les Etats membres considérés, il est évident qu’une politique unique n’est pas envisageable, ni par ailleurs souhaitable.

Fin juin, les Etats membres approuveront, au sein du Conseil européen, les recommandations spécifiques aux pays. Ces dernières figureront dans un document unique, finalisé et adopté par les Conseils Ecofin et Epsco. Dans la deuxième partie de l’année, chaque gouvernement arrêtera, de manière souveraine, son budget national, avec son Parlement, en tenant compte de ces recommandations.

Les implications pour le Luxembourg – Un suivi au niveau national sera également implémenté puisque la Commission européenne vérifiera, et ce en vue du prochain examen annuel de la croissance, la conformité, au cas par cas, des orientations et des choix budgétaires arrêtés par rapport aux recommandations.

La mise en œuvre d’une surveillance renforcée des politiques budgétaires des Etats membres de l’UE aura sans aucun doute un impact non négligeable pour le Luxembourg. Le «Semestre européen» consiste, en effet, en une orientation ex-ante et impliquera, dans le chef du Grand-Duché, de nouveaux défis quant au calendrier de la mise en œuvre de la procédure budgétaire. De plus, la structure du budget national devrait être revue pour mieux refléter les objectifs politiques par grands thèmes, tels que définis par le Programme national de réforme. Une telle restructuration vers une budgétisation «par objectifs» répondrait mieux au souci de comparabilité entre Etats membres, de priorisation des politiques et de mesurage de leur efficience (au moyen d’une série d’indicateurs de performance).

Un tel changement de paradigme permettrait au Grand-Duché de comparer ses forces et faiblesses par rapport à celles des économies européennes et, ainsi, d’implémenter les politiques les plus appropriées au niveau national. Le document unique compilant les recommandations spécifiques par pays devrait constituer, en ce sens, une publication de référence.

Une implémentation efficace de cette nouvelle gouvernance économique au niveau européen présente des défis pour le Grand-Duché quant à la mise en œuvre de celle-ci au niveau national. Cependant, le «Semestre européen» et les instruments sous-jacents comportent également des opportunités pour notre pays largement ouvert sur, et dépendant de, l’extérieur, dont le développement futur passera inévitablement par des réformes structurelles visant notamment le renforcement de la compétitivité de notre économie.

Un nouvel immobilisme dans ce contexte au niveau national irait à l’encontre de l’esprit de cette nouvelle gouvernance qu’est le «Semestre européen».

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